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Co-evolution of Business and Technology: theJourney Alibaba CTO Went Through
程立，混名鲁肃，2005 年参加付出宝，是付出宝技能平台奠定人之一。他也 是阿里巴巴招收的第一名博士生，現任阿里巴巴團體 CTO。
本文内容来自湖畔創研中間的一次技能高管的培训交换，進程中鲁肃很是坦白 地探究了一名及格 CTO 應當具有的本質，和他本身一起摔打發展的心路進程。
文 / 程立
本文摘自《云栖计谋参考》第2期
我的履历
我的履历很简略，2004 年以前一向在黉舍念书，读到 30 岁。2004 年随着一個師兄做外包項目，為淘宝網做一個 首要的架構進级——把本来 PHP/MySQL 架構换成 Java EE 架構。2005 年 2 月份正式以练習生身份参加付出宝。
2005 到 2014 年，我重要的岗亭是付出宝架構師。2013 年， 那時蚂蚁的 CTO 要回美國，蚂蚁那時的 CEO 彭蕾找我谈 過话，我那時對带這麼大團队彻底没有信念。我最没有信念 的不是带技能團队，而是 CTO 此外一半的职责，作為公司 谋划辦理的一部門，怎样跟 CEO 對话。
前任 CTO 會在公司辦理集會上和营業吵得面红耳赤，我 感觉我做不到。厥後王坚博士约我去品茗，他说没有瓜葛， 每小我都是纷歧样的，可是每小我都能用本身的方法解决 问题。這给了我信念。
因而，2013 年我起头带付出宝全部技能團队，颠末一年 的考查，在 2014 年公司录用我為蚂蚁 CTO，2014 年到 2019 年我一向在這個岗亭。
2018 年，公司發明技能确切會對在某些营業起到加倍關 键感化，必要更强的技能布景同窗進入营業。那時對技能 有很强需求的是蚂蚁的國际营業，就讓我做了两年蚂蚁國 际营業的 COO。2019 年年末，轉任阿里巴巴的 CTO。 又過了一段時候，菜鸟也必要一名 CTO，就讓我兼任菜鸟 CTO。
贸易與技能配合進化之旅 @ 蚂蚁
我挑了几個蚂蚁 CTO 事情的節点，很是好地印证了“贸易和技能的配合進化”。最初期付出宝很是简略， 就是要做一個互联網的第三方付出平台，技能只要 能把营業需求實現就行了，項目最大特色就是快、 轻量。
2005 年，某個國贏家娛樂,际付出巨擘要進入中國，不少同事很 严重，當時陆兆禧是付出宝的 CEO。他说:這有甚麼 可骇的，他们一個需求两個月才能實現，咱们付出宝 两天就可以實現，他们必定不是咱们的敌手。
到2007年，公司面對一個技能分叉点:互联網付出一 定會成為行業很是主流的付出方法，咱们已可以或许看到 营業的范围，但必要做一個果断——该用甚麼技能架構 支持。
付出宝@最%q4629%先對技%98k6y%能@架構没有很强的请求，甚麼好用就什 麼。咱们既有很是互联網的架構，脱胎于淘宝網;也有 很是金融的架構，2005 年咱们敲锣打鼓、披红负伤買 了一台小型機处置焦点账務。
但在 2007 年咱们必需做一個果断，将来咱们更像一家 銀行，仍是更像一家互联網公司?幸亏厥後咱们没有走 弯路，咱们果断将来必需要用互联網架構去解决付出相 關的问题。
因而咱们决议把體系做一個面向将来的架構設計:分 布式革新。整整一年時候，咱们将焦点買卖、焦点账務、 焦点會員、焦点付出，全部門布式化。
但触及到一些焦点技能若何解决的问题，好比在這麼 大的散布式體系里，怎样解决焦点事件的问题——這 并不轻易。
2007 年某個國际付出巨擘也曾想解這個问题，成果 體系上线後宕機两周，CTO 离任。在對這個问题的改 造進程中，咱们也惶惶不安，但终极仍是把這块硬骨 头啃下来了。
第二個關头節点是 2011 年，挪動营業起来了，但移 動腸景下付出究竟是個怎麼的形态，必要做一個很是 關头的果断。當用户拿着手機和商家付出時，到底用 甚麼方法举行?
當時智妙手機的款式并無彻底定形，一些手機還没 有摄像头。那時公司摆設了不少方案，有扫一扫的， 那時叫悦享拍，拍一下就可以完成付出;有叫“咻一咻” 的，讓手機發作声波，商家接管這個声音;另有靠蓝 牙的。几轮下来以後，實在不少商家装了咻一咻的設 备，不少商家用二维码，最後發明用户能接管的是扫 码付出。
2013 年，也是我担當蚂蚁 CTO 的第一年，產生了很 多首要的事變。咱们内部起了很是多的首要項目，编 号從 1 号到 9 号。
2013 年這一年， 1 号項目是網商銀行;2 号項目是余 额宝上线，讓付出宝营業實現真正破圈，真正做数字 普惠金融;3 号項目是花呗。固然另有 456，咱们酝 酿了不少項目，有樂成的，也有不那末樂成的。
這個@進%25Ypz%程對全%58t3C%部@技能架機關成為了很是庞大的打击，從 本来互联網付出脱胎的技能架構，起头往数字金融這 個標的目的走。在這個進程中，我反而感觉技能正好可以 發力，帮忙公司技能實現變化。那一年付出宝起头正 式“去 IOE”，最後一台小型機下线。
贸易與技能配合進化之旅 @ 阿里巴巴
阿里巴巴的技能實在很是广，後半程的成长會以阿里 云為主线。
第一阶段很是清晰，就是技能支持贸易成长，從淘宝網 上线起头。當時淘宝網為甚麼可以或许赢，除它贸易上有 不少立异以外，“快”也是很是關头的身分。在這個過 程中，CTO 要能在营業快速增永劫，提早在技能上做布 局，讓贸易發展可以或许延续。2004 年，我做淘宝架構進级 外包营業的阶段實际上是淘宝網很是關头的時代，Jave EE 架構的構成對淘宝的增加奠基了很是好的根本。
2009 年有一個神来之笔——阿谁時候点阿里巴巴勇于 果断云是将来，勇于為云寫下第一行代码。阿里巴巴 内部不少人都不看好云，可是為甚麼當時候能果断對 呢?我感觉阿里巴巴有一句话说的很是好:“由于信赖， 以是瞥見”。就像電贸易務也同样，很早阿里巴巴就 果断電子商務必定是将来，先發先至，以是在很长的 一段時候，刚强信赖這個標的目的、延续地走，只要機會 到来，就天然可以获得贸易上的功效。技能實在也同样， 阿里巴巴很早就做了一個果断:大数据、云计较必定 是将来，後面所有成长都以這個為主线。
如今轉头来看，後面每一個關头節点都是和云相干的。 好比阿里云 2009 年寫下第一行代码後，内部找了一 圈都找不到客户，這時辰 CEO 就指定阿里小貸营業 必需用阿里云，给阿里云一個腸景去打磨，這才给了 阿里云一线朝气。2010 年孙权是阿里小貸的卖力人， 厥後當了阿里云的卖力人。
我本身印象比力深的是 201三、2014 年，颠末几年和阿里小貸的打磨，阿里云起头有一点技能了，大数据处置 起头渐渐成熟。那時有一個很首要的“5K 項目”，阿里云 起头具有 5000 台呆板大集群处置数据的能力。具有這個 能力以後，公司又做了一個首要决议，阿里巴巴和付出宝 所有的数据全数要上到阿里云的大数据平台上，當時我正 好是蚂蚁的 CTO，我举雙手支撑——由于我晓得即便不支 持，團體也會按下来。阿里云也是以又上了一個台阶。
2015 年，大師都听過“大中台、小前台”，听上去很牛。 “大中台、小前台”暗地里完成為了一件事變:把阿里巴巴和 付出宝所有的根本技能全数同一到阿里云上，這是個重大 的技能變化，為了完成這個技能變化，阿里巴巴做了很是 好的组织設計，讓那時的阿里巴巴 CTO 行癫兼任阿里云 CTO，把技能收在一块兒，增强阿里云。“大中台、小前台” 计谋履行了三年，阿里云全部技能架構就很是完备了。阿里巴巴是集全公司之力支撑一個技能计谋的告竣。
2017 年以後，這個阶段用行癫的话讲，是“用技能缔造新 贸易”，起头去摸索技能自己能不克不及成為贸易的一個部門， 都會大脑就是典范的由技能缔造的贸易。2017 年達摩院成 立，一样是“由于信赖，以是瞥見”。由于咱们果断将来一 定是数字經濟，环抱数字經濟所必要的焦点技能達摩院要進 行结構，不管是 AI、计较，仍是芯片，都是环抱数字經濟的 焦点问题的思虑和结構。
2020 年，我已是阿里巴巴團體的 CTO 了，咱们完成為了 上云的封顶，所有焦点营業根基都跑在云上，包含最具挑战 性的营業，好比搜刮、举薦、告白营業，云都能支持，我觉 得這是云很是大的技能前進，也是團體很是重大的技能變化。
如今咱们進入一個新的期間，要把云和营業技能的鸿沟定 义清晰，鸿沟就是云原生。咱们将来营業利用满是云原生的利用，這是一個云原生期間。此外，云自己也在進级， 就是大師都晓得的“云钉一體”。
分歧营業阶段下的三種技能带领力
三種技能带领力，我是遭到俞永福的開导，他感觉企 業成长就是如许海浪式的成长進程:一起头要先找到 一個標的目的，進入一個营業的轨道;若是這個標的目的果断 准了，企業就會進入快速增加阶段;成长到必定阶段， 就必需要离開現有的惯性，再去找新的成长標的目的—— 就是這麼一波波的進程......
在海浪式成长進程中，技能在每一個阶段起的感化纷歧 样。在入轨的阶段，CTO 應當是全部公司营業一号位 班子的成員，是支撑一号位的二号位，班子一块兒看清 標的目的，把营業带入正轨。
一旦入轨以後台北市花店, ，营業進入快速增持久，CTO 的焦点不 是看標的目的，而是怎样做好技能，這時候首席架構師會變 得很是首要，技能讓营業更高速增加、加快發展，营業不要被技能拖慢增速。同時，组织設計在這個阶段和技能架構同样首要。然 後不克不及比及营業障碍時才去果断将来，CTO 要提早果断将来會產生甚麼，第二 曲线是甚麼，設計一条将来的线路。
我是感觉总體上组织必要有两種带领力:1、專業的带领力:CTO、首席架構師、 技能总监和 VP;2、组织設計的辦理带领力。CTO 在分歧時辰戴着分歧帽子， 有時會承當一個專業脚色，有的時辰會承當一個辦理的脚色，有的時辰會承當 一個计谋的脚色。
很难说一個 CTO 是全能的，CTO 必定有强項和短板。好比我本身，我的定位是 一個工程師，工程能力是我相對于比力强的一項能力，组织是我的弱項。在這個過 程中，一個焦点班子里必要很是好的共同，具有分歧的带领力，给分歧的人戴上 分歧的帽子。
CTO 的职责
1.創建贸易與技能的“共振”毗連
CTO 在一個公司中到底饰演甚麼脚色和 职责?
我感觉第一個很是根本的职责，是要創建 起贸易和技能毗連。前面讲到贸易和技能 是配合進化的，而配合進化的進程中二者 要產生很好的共振毗連。為了實現社會價 值、客户價值，企業要果断必要怎麼的核 心能力?這個果断不是一個纯洁技能判 断，也不是纯营業果断，而是一個公司核 心班子配合的果断。
這個進程中，CEO 和 CTO 怎样對话就 變得很是關头了，能不克不及说同样的说话? CTO 要和 CEO 问清晰几個框架性的问题:一是咱们公司辦事谁，要把客户界说的很是清晰;二是咱们為這些客户缔造甚麼样的焦点價值、差别化價值;三是咱们的贸易模式，用甚麼样的贸易模式實現焦点價值;四是為了實現如许的贸易模式，咱们必要甚麼样的能力、走過甚麼路径、構建甚麼样的组织。把這些问题理解清晰以後，技能就可以理解营業要干甚麼了。
我在阿里巴巴接到任何一個新营業，都必定要對它举行新的理解，後续可能還 會有多的问题、更深刻的理解，但這是我做的第一件事變，這是 CTO 的职责。
2.一张圖、一腸仗、一颗心，愿景牵引前行
不少時辰，牵引團队往前是很是有挑战的事變，小團队還可以靠瓜葛。大團队 里大部門人你都不克不及熟悉，怎样還能“一张圖、一腸仗、一颗心”?這時辰就 必要有带领力了。
我分享几個例子，比力有挑战，也有不少纷歧样的法子。
第一個例子，我在團队里創建带领力的方法，是跟團队一块兒界说很是清楚的目 標。2013 年颠末一番夷由以後，我决议接管卖力蚂蚁全部技能團队的录用。 那時我碰到的最大的挑战就是和團队之間的信赖——原本大師都是平级，忽然 我要成為這個部分的总卖力人。那時大師给我的反馈是，感觉鲁肃做技能可以， 但不懂营業技能。
我感觉信赖是要靠跟大師一块兒把事變做成，乃至没有需要讓大師創建起對带领者的認同，就看大師能不克不及信赖配合的方针，并把方针實現。2013 年，我跟 團队共鸣了“1234”方针:
1. 公司從互联網平台向数字普惠金融平台轉型，咱们的技能架構怎样去支持? 必要從新界说支持数字普惠金融新的平台。做平台架構這件事變，最少是我的 本行，大師認同。
2. 蚂蚁哪些焦点技能是咱们本年必需要冲破的?那時定了两個焦点点:一是 OceanBase 在這一年能落地;二是咱们要把蚂蚁的平台建在云上。
3. 咱们能不克不及在這一年大促的時辰實現 3 万笔 / 秒的付出?大師晓得從 2010 年起头，每一年會有一次大考:大促能扛多高的峰值。前两年，蚂蚁都是很是吃 力的去扛。乃至 2012 年對團队来讲是個很大的羞辱——大促前 50 分钟體系被 冲毁了，50 分钟後才规复。2013 年大師都想一雪前耻:2012 年時峰值是每 秒 3000 笔，已是機能极限了。咱们定一個 10 倍的方针實現 3 万笔 / 秒!
4. 由于咱们的辦事不但仅是付出，還起头供给金融辦事，不乱性必需像銀行同样， 乃至比銀行更不乱。咱们定下可運行方针 4 個 9(99.99%)，以前 3 個 9 都 很费劲。
這四個方针，大師很是認同，固然都颇有挑战。年末的時辰，颠末大師的尽力， 四個方针里實現了三個半:完成為了平台的轉型，余额宝、花呗营業都起来了; OceanBase 在蚂蚁體系里落地了;做到 4 個 9;但咱们没有做到 3 万笔 / 秒， 只做到 1.5 万笔 / 秒，是 5 倍的晋升。以後大師起头創建起對我的信赖。
我到了阿里巴巴以後，第一件事變也是必要大師聚在一块兒，一块兒定下方针。 空降到一個平台，實在很难给團队定一個全新的愿景。若是新 CTO 上来就 先画一张将来的圖，根基是不太靠谱的，仍是要和團队一块兒定下很是扎實的 方针、一块兒告竣方针。因而，我選择先在云這個關头计谋上稳中有進，周全 上云必需全数完成。二是在云之上，若何從“上云”到“用云”，把云原生 做深刻，将阿里巴巴中台做深刻，包含 AI 中台、数据中台和营業中台。另 外一個方针是组织数字化，阿里巴巴固然生于数字期間，但也必要做数字化 進级和轉型，阿里巴巴数字原生贸易體系和数字原生组织是客岁和團队一块兒 肯定的標的目的。
CTO 和團队在一块兒要有一個面向将来的思虑，不只是當下與营業的毗連。将来是甚麼，關头的路径是甚麼，焦点的几腸仗是甚麼，這是 CTO 的牵引力。
3. 關头决议计划，扫清進步中的停滞
CTO 必要帮團队解决问题，扫清一些停滞，做出一些關头的决议计划。在蚂蚁做 CTO 時，第一個關头的决议计划是技能架構往金融標的目的仍是互联網標的目的?最後决议计划 是互联網。第二個關头决议计划是關于 OceanBase 的轉型。
2010 年，阳振坤教員带着團队起头打造 OceanBase。最先 OceanBase 還 不是一個真實的数据库，那時第一個腸景是解决淘宝的保藏夹问题，必要海量 数据但不必要很强的数据处置能力。但到了 2012 年，OceanBase 面對一個 成长决议计划，要不要成為一個真實的数据库。
蚂蚁團队對 OceanBase 的猜疑有公道的来由，咱们如今的营業對数据库请求 這麼高， Oracle 那末先辈的数据库團队打造了几十年，才方才能知足咱们的 营業需求。阳教員带着几十小我花两年時候打造一個数据库，能把 Oracle 替换掉吗?
我感觉王坚博士是颇有带领藝術的，那時他做了一個選择，他说:“把 OceanBase 送给付出宝吧。”到了蚂蚁這邊就成為了我那時定的“1234 方针” 中“2”的部門:看 OceanBase 能不克不及再往前成长。
那時咱们采纳了甚麼法子呢?第一先领會清晰 OceanBase 能干甚麼;第二， 既然公司总體不克不及做，就搞一個小腸景，在蚂蚁的焦点買卖里切了 1% 的流量 给 OceanBase，讓它在 1% 流量里证實能力。OceanBase 也很爱惜這個舞台， 撑住了 1% 的流量，终极在這一年完成為了從非瓜葛型数据库向真正瓜葛型数据 库的變化。2014 年咱们再斗胆往前迈一步，把“雙 11”大促 10% 的流量切给它， 讓它進焦点账務體系——账務體系比焦点買卖體系请求更高。那時這個决议计划是 有一些冒险的，但如今轉头看，恰是這些决议计划讓 OceanBase 有了纷歧样的将来。
後面几個决议计划也雷同，作為 CTO 若何拿捏好危害和不乱，是很是關头的。
好比余额宝上线的第一天咱们就晓得這個產物必定會樂成，由于它的客户價值 出格清楚，讓用户每块錢的余额都有收益。但咱们没有料到，它@樂%2d1uY%成得那%1983r%末@快， 一個月時候敏捷就把本来筹备的體系容量全数用掉了。咱们本身還好，由于蚂 蚁的平台已彻底散布式化了，可以快速扩容。但咱们的互助火伴天弘基金， 由于老體系没法支持余额宝這麼快速的增加，扩容成為了焦点困难。
因而咱们做了一個很是首要的决议:把天弘的體系搬到云上，用散布式架構重 寫一遍，三個月内必需完成。這件事也证了然金融云的價值，金融云的营業也 就起来了。
這些都阐明，CTO 要在關头决议计划中阐扬感化，帮忙團队下刻意并掌控好不肯定性。
4. 應答危害，化危為機
公司的技能危害有几類。
第一類，技能架構不克不及够支撑营業成长，這是营業不克不及接管的危害。但這種的 危害，相對于不言而喻。阿里巴巴為甚麼在 2009 年启動“去 IOE”，就是果断 到這個危害迟早會呈現，“IOE”架構已不克不及支撑公司营業成长，必需去掉。 蚂蚁在 2010 年起头启動“去 IOE”，由于那一年“雙 11”大促讓咱们看到原 来架構根基不克不及支撑营業了。
2010 年的“雙 11”大促被咱们称為“人肉云计较”。大促起头，咱们看到 流量疯涨，果断白日必定會打破設計容量，就從速把辦事器库存全数加進去 了，成果發明仍是不可，又顿時去“杀”辦事，把不需要的辦事全数關掉， 把容量放在焦点關头链路上，成果還不敷，咱们又去看關头辦事里另有没有 能“杀”的。那年“雙 11”最後几分钟，咱们的焦点账務数据库和管帐数据 库都到了极限，另有 10 秒钟就要挂掉了。最後關键，團队很是判断，把會 计数据库杀掉了。管帐记账自己很首要，但断個几分钟還能經受，焦点账務 不克不及挂，不然全部营業就全数間断了。就如许，2010 年的“雙 11”大促是 硬撑下来的。
實在厥後很长一段時候，都是“人肉云计较”，人在做資本调配的事變，人来做 决议计划果断。這太痛楚了，這一切逼着蚂蚁很是刚强地拥抱云的散布式架構，要上云。
第二類危害不是技能架構的问题，而是不乱性呈現重大问题。CTO 必需要果断 出這個环境，CEO 必定要给 CTO 响應的資本支撑。
好比蚂蚁的“527”。2015 年咱们實現了全部付出宝體系的异地多活，華南機 房和華东機房异地可以做散布式買卖，這在金融體系里應當是第一次。咱们還 特意做了断網练習训练，直接把華东區域全数關掉，華南直接接收营業，成果很是 樂成，大師很是高兴。我還给那時的 CEO 彭蕾發了一個战報，说蚂蚁初次實 現了异地多活，你们可以安心睡觉了，今後任何环境下體系城市稳如盘石。
2015 年 5 月 27 日，我開車在路上收到了報警，凡是碰到這類环境團队就直接 处置了，但阿谁報警就一向响。我就把車停在路邊，才發明光纤被挖断了，系 统間断快要 2 個小時。本来异地多活，光纤一断，體系就切捕蠅袋，不外去了。從那以後， 我再也没有發過任何一份战報，没有和 CEO 報過任何一次喜。
那時這個事變對蚂蚁技能團队冲击很是大，公司遭到最大的冲击是客户的信赖。 外面有不少文章讥讽蚂蚁的技能，蚂蚁的技能形象和外部的信赖损失了。内部 從我到全部團队與 CEO 的信赖也起头呈現了危機——今後再發言，他人只听 一半，由于说的话不見得靠谱。
危機也能够是功德情。“527”以後，咱们做了几件很是關头的事變，第一， 起头跟公司沟通，咱们必要在蚂蚁建立一個專門的部分，叫技能危害部。這個 部分就一個职责，守住蚂蚁技能底盘的危害，公司分外拨 10% 的技能資本给 到這個團队。也就是说，咱们愿意支出分外 10% 的技能資本專門确保蚂蚁系 统将来没有危害，這件事變最少帮咱们夺取到這個資本。第二，立即启動實战 练習训练，前面说實在咱们做過异地多活的断電练習训练，但這是有筹备的练習训练。從那 一天起头咱们要做無筹备练習训练，一向到今天。第三，咱们肯定把 5 月 27 日這 一天作為蚂蚁的技能日，蚂蚁将来不管是存在 102 年仍是更长的時候，所有技 術工程師都要记着這一天，讓咱们永久可以或许记着危害。
這三件事變做完，反而讓團队加倍凝结了，蚂蚁技能的危害防控程度有很大的 晋升，我感觉這是轉危為機。
第三類危害，多是 CTO 和 CEO 都最担忧的，一個新技能呈現以後會不會倾覆原本的营業模式。不但是不少成长中的公司會担忧，即使阿里巴巴如许规 模的公司也很是担忧。當一個新技能呈現，不管公司巨细，都有被彻底倾覆的 危害。蚂蚁面临挪動互联網期間時，咱们有一段時候很担忧，經由過程好几年尽力 界说挪動付出，根基上算是度過這個危機，但那時對蚂蚁的挑战仍是很是大的。 當比特币起头成為一個征象時，咱们也是很是担忧的:它會不會把付出彻底颠 覆了? 2019 年 6 月 Libra 呈現，更讓人担忧了:全世界付出會不會被一種新的 貨泉從新界说，這是一種降维冲击。
這時辰 CTO 必需要站到一号位班子里去，帮忙 CEO 做果断。每次對将来危機的果断，均可以触發将来新的贸易機遇。大的计谋是:面临任何技能危害不克不及只是看，要亲身去试，必要公司投入一些有價值的挥霍。
第四類危害，是温水煮田鸡。技能會不會反過来危险公司，它不像危害那末直接， 可是若是由于技能、架構或组织问题讓公司效力變慢了，公司會渐渐损失竞争力、 立异力。跟着時候的推移，這是最大的危機。阿里巴巴的中台就是一個很好的 例子，中台的长处在于可以削减不少反复扶植，讓营業可以基于中台快速立异， 由于反复扶植的忙碌约即是效力低下。但阿里巴巴的中台已很是完美了，開 始進入了此外一個阶段。今朝，营業中台里有面向焦点電商的中台、数字供给 链的中台、本能機能线营業中台、数据中台、AI 中台等一系列技能中台。當我做一 個新营業的時辰，我必要跟這麼多中台打交道，必要他们去支持我，進程中如 果有任何一其中台支撑不克不及到位，我的营業可能就做不可。咱们如今起头鼎力 鞭策中台能力進一步進级，改良中台的交付方法，把中台再進级。這里触及到 不少技能架構的變革。為了避免温水煮田鸡就是要一向做體系化的梳理，再去 一個阶段一個阶段的解决。
5. 组织設計與治理 —— 均衡秩序與立异
一小我當 CTO 的時候越长，專業能力降低得就越紧张。我果断本身的專業能 力大要每隔两年會降一级。也有益处，你可以跟團队一块兒做，團队會更强。组 织設計的焦点是要既有秩序又能立异。這是有抵牾的，立异是在一個紊乱的土 壤里长出来的，秩序讓效力高，但會把不少立异吃掉。這個進程有点像踩钢丝， 处置秩序和立异的均衡。
阿里巴巴环抱技能的组织，是有两条线的。一条线是實的辦理线，是分层散布的:
前台，面向营業的，為客户赢;中台，是能力中間，中台的客户是前台，讓前台 加倍高效，讓前台更有竞争力;底层後台，是夸大技能先辈性的，确保营業永续。 這個组织每层都是自力的营業谋划单位，如今咱们在做一件事變，讓每一個独 立的营業谋划单位都有 CTO。這個 CTO 會對這個营業谋划单位负全责。實线 辦理機制的焦点就是把每层之間的界面界说清晰。
這類治理讓每块营業都很機動，均可以自立成长，但又带来了一個新问题， 咱们该同一成长的技能怎样構成协力，以是咱们有另外一条虚线:技能委員會，下設二三十個焦点的技能小组，把所有的共性范畴横向拉通。經由過程技能委員會 和技能小组的專業带领力，實現计谋通、人材通。這两条线會同時運作，跟着 辦理线愈来愈清楚的分层，這条專業的虚线就會變得很是首要。好比音视频技 術，每一個营業里城市用到音视频技能，中台也有音视频能力，底层必要優化 以晋升音视频技能的竞争力。前台、中台和底层跟音视频相干的技能專家组 成一個技能小组，由一個專家率领。
這条虚线會轉化成實线的辦理决议计划，咱们必需要買通這個链路，這個别系的 運作會比力有挑战。作為 CTO，我感觉要在進程中連结很是開放的心态，要 相信每一個范畴技能專家的果断。技能專家定見纷歧致時要有自力思虑，做出 本身自力果断，要晓得立异和秩序的均衡点在哪里。
组织大到必定水平以後就會碰到如许的问题，我确切也不建议技能组织還不 大時就把组织布局搞的太繁杂，這會带来分外的辦理和沟通本錢。
6. 凝心聚气、薪火相傳
凝心聚气實际上是最首要，也是最难的，這是一個技能文化的事變。每隔一段時候，咱们城市聚在一块兒會商阿里巴巴的技能文化。客岁咱们會商了一轮，三年前我 们也會商過一轮。三年前定下阿里巴巴技能的 slogan 叫“技能缔造新贸易”， 再以前的 slogan 是“技能拓展贸易鸿沟”。
除 slogan，阿里巴巴的技能文化底色是務實、有一说一，不要打花样，不要 做包装，究竟是甚麼样就甚麼样，用究竟措辞。没稀有据、没有究竟的時辰， 就不要措辞。若是大師都能践行這個文化的话，不少事變會變得出格简略，但 實在践行文化其實不轻易。
咱们有一些技能土话，好比“面向将来去思虑”、“由于信赖，以是瞥見”, 是 必要看准将来，勇于投入，真正做到先發先至。由于若是他人做、你再去做， 永久是追逐者，會很是累，但看准将来、勇于投入，也不會轻松。
這些文化、愿景能不克不及在一個大的腸景里構成共鸣，特别這個组织每一年都有人分開、有新同窗進来，還能包管一致的文化，實际上是很是有挑战的。但只有文化做好，不少事變才能瓜熟蒂落。
CTO 可能不是思惟家，但必定是举措派
前面是我思虑的 CTO 的六個职责，固然不完备，固然不成能每件事變都做得 很是好，但焦点思虑是，我是信赖 CTO 或说技能團队必要随着公司营業發 展不竭進化。我從蚂蚁到阿里巴巴，差未几履历了前面六個阶段，我称之為 CTO 的六步曲:
1.跟團队先一块兒界说好方针，先一块兒做成一些事變。
2.多领會團队、领會营業，晓得将来要去哪里，跟團队一块兒共創一個愿景，把大師热忱点燃。
3.CTO 的一個焦点事情，是怎样可以或许讓本身不要成為團队的天花板，而是把本身當做團队的地板，用人干事。若是 CTO 是公司技能天花板的话，那你把 公司技能就压在必定的高度和范畴内，公司技能永久是在一個小的、狭小的范畴。當 CTO 的技能能力是公司的地板時，公司可以經由過程新同窗扩大鸿沟。成 為 CTO 仍是用人干事為主，而不是干事用報酬主。
4.一切都很好時，别忘了好天去修屋顶，永久安不忘危。一旦危機呈現，樂 观地對待，每一個危機暗地里都有機遇，轉危為機。
5.進程中不只看當下，也要结構将来，為公司創建技能纵深。在营業成长初期， 技能的纵深就是一個点。當成长到像阿里巴巴如今這個范围時，技能纵深就是 一個多面體，必需有充實的、多面的结構，才能支持一個至公司的成长。决议 结構投入几多，要和 CEO 充實對焦。
6.最後一点，人材。薪火相傳，人材才是公司将来成长的關头。我记得阿里 云曾有一名技能卖力人分享说:甚麼是一家公司技能的最高地步，就是谁来 當 CTO 都能當好，我感觉這是我要尽力的一件事變。
若何成长與培育 CTO
最首要的事變放在最後，就是人材。
前面讲到咱们的分层散布治理，每一個谋划单位要有一個小 CTO，這個 CTO 怎 麼培育?根基上咱们讓他在疆腸里去练，為他設計成长路径，也有“奇点营” 如许的班專門培育营業小 CTO。
固然最难的事變就是培育交班人，本身的交班人和團队的交班人，這件事變其 實是我上任第一天就在想的事。但選准人、選大好人，有很是多的挑战。
我有两個小履历:
1.CTO 成长是“Z”字型的线路。
直线成為 CTO 的人，常常會由于路径太单1、没有足够锻炼而出问题。行 癫卖力過淘宝的营業，卖力過 B2B 营業，再做阿里巴巴的 CTO，再做阿里云的总裁。我做過蚂蚁的技能，做了两年蚂蚁國际营業，再做阿里巴 巴的 CTO。做過营業再轉头看技能，跟 CEO 對话會有配合的框架， 這一点很關头。
2. 做“L”型职责設計。
CTO 最怕做虚了，究竟结果這是公司里很是高的位置，每件详细事變都有响應 的焦点主干帮你卖力，但你手不伸下去就很轻易做虚，看不到下面的現實 环境，會致使决议计划犯错。
阿里巴巴怎样解决這個问题呢?就是给 CTO 一横一纵:横向辦理的 CTO，也给你一個纵向的营業技能一号岗亭，連结與一线的對接。好比我 如今既是阿里巴巴團體的 CTO，又是菜鸟的 CTO。行癫也曾既是阿里 巴巴的 CTO，也是阿里云的 CTO，也是一横一纵。
CTO 應當具有怎麼的特質?每一個 CTO 都有纷歧样的气概，但有几点是共 通的:一是请求真務實，真正“No Data No BB”，永久不是高屋建瓴地 做决议，而是做决按時可以或许看获得下面，這很首要;二是要有担任，在做關 键决议计划時敢负汗青责任，有朝上進步心;三是必需不時自省和開放。若是不具 备自省和開放的能力，是很难去進化的;四是一個大组织和大营業的 CTO 要有全局观，可以或许做架構，能把各方面、各類信息構成一张大圖。
曾國藩很是懂用人之道，他這麼選人:“專從危难之际，默察真诚之人， 则几矣”。我出格喜好這句话，把本身的钉钉署名都寫為“真诚”，這是 對本身的请求。
到如今為止，我感觉本身不少方面做得仍然不敷，包含對将来的果断。 CEO 和 CTO 其實是要配合發展、配合進化，在事情中構成默契的，這是很是首要的。
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發表於 2022-5-15 18:55:16
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